О пользе и особенностях пост-тренинга

 

Недавно провела  очередной пост-тренинг и решила поделиться тем, как проходит это мероприятие, какой в нем смысл и т.д.

После проведенного тренинга прошло 3 месяца, и вот мы снова встречаемся с участниками на 3 часа.

С командой руководителей, о которых рассказываю сейчас,  я провела уже 2 тренинга, мы довольно хорошо знакомы и были обоюдно рады встрече.

Из 15 человек, участвовавших в тренинге, нашли возможность вырваться в рабочее время 14.  Это, конечно, побочный, но приятный результат групповой работы, когда через 3 месяца люди готовы обсуждать результаты тренинга и говорят, что накопили практические вопросы на тему.

Озвучиваю формат: прошу каждого поделиться теми инструментами тренинга, которые пробовали на практике (если такие былиJ), рассказать о том, что получалось и, возможно, не получалось, какие вопросы возникли. Часто бывает, что,  когда руководитель начинает действовать в  привычных ситуация по-новому, вопросов возникает больше, чем ответов. Будто раньше ты просто шел и смотрел только под ноги, а теперь вдруг поднял голову и, оказывается, тут не одна тропинка, а много, ориентировать стало сложнее и неизвестно, что за поворотом. Хотя, конечно, значительно интереснее идтиJ.

Итак, руководители в произвольном порядке высказываются, запросы я записываю на флипчарте. Наблюдения такие:

  • Сразу видно, какие из тем оказались наиболее применимыми – о них больше всего звучит в рассказах участников.
  • Люди действительно пробуют применять  отработанные на тренинге технологии – не просто помнят «правильные слова», а детально рассказывают, что, как, когда и с кем пробовали.
  • Иногда удивляюсь, как именно участники используют некоторое инструменты и какие выводы делаютJ. Я бы так  ни в жизнь не придумала, но раз это приносит результат – мотаю на усJ
  • Несколько участников, которые раньше говорили, что «в этой теме у меня вопросов нет, и проблем не возникало», теперь в первых рядах делятся своим кейсами для разбора! Могу сделать вывод, что раньше они либо не замечали  их, либо не были готовы поделиться сложностями в коллективе и/или с тренером. Радуюсь, что теперь как минимум доверия на это хватает.
  • Как ни странно, для участников оказалось крайне важным соблюдение мною правила конфиденциальности (тема прошедшего тренинга – мотивация и обратная связь, мы работали на актуальных ситуациях участников, и этот вопрос обсуждали отдельно — чтобы личные истории не были вынесены во вне: hr-ам и вышестоящим руководителям). Как выяснилось, участники проверяли прямо и косвенно, что я описала в отчете и рассказывала Заказчикам на словах, и когда поняли, что личные проявления и примеры демотивации не всплыли, остались очень довольны. Конечно, конкретные рекомендации как повышать эффективность я Заказчикам дала,  но без «личных» подробностей о членах группы.
  • Появился еще один интересный элемент нашей встречи. Руководители начали просить обратную связь (попросту мою оценку) их зон развития. При чем, формулировали примерно так: «Ты же все равно всех нас оценила, вот и расскажи свое мнение о каждом». С одной стороны, это, безусловно, плюс, поскольку люди и доверяют моему мнению, и действительно хотят узнать, как выглядят их управленческие и другие навыки со стороны. Хотя, конечно, такой запрос и смахивает на провокацию, поскольку заход явно с позиции снизу: «Ты такая умная, тебе лучше видно – расскажи, а мы послушаем».  Я так прямо и сказала, участники понимающе заулыбалисьJ. А дальше у меня было 2 ответа: во-первых, всю свою обратную связь я давала во время тренинга, когда участники работали в своих реальных ситуациях, то есть работали с мотивацией коллег (в роли подчиненных) и давали обратную связь. После каждой ролевой пробы мы разбирали, что выходит, и где можно было действовать эффективнее. Народ вспомнил и подтвердил, что это былоJ. А во-вторых, мне кажется более эффективным работать не  с тем, на что могу  обратить внимание я, как тренер, а те сложности, которые замечает у себя в процессе отработки навыков сам участник. Тогда и работа будет идти по самому актуальному пути: расширять именно то «узкое место», что ограничивает эффективность руководителя и, главное, он сам это хорошо прочувствовал.  Потому что со стороны можно заметить много разных «точек входа», но чтобы изменения в поведении действительно начали появляться, нужно работать на мотивации  участника. Если взять метафору одежды, то важно, чтобы она не стесняла движений клиента, а уж рюшками он может заинтересоваться после того, как сможет в ней комфортно двигаться и дышатьJ. Конечно, через 3 месяца вспомнить поведение на тренинге участников уже невозможно, поэтому я предложила или получить обратную связь в ходе разбора кейсов на пост-тренинге, или уже обращаться индивидуально позже. Руководители с таким подходом согласились, и мы двинулись дальше.

 

В результате на сбор запросов и обмен опытом ушло чуть больше часа, на флипчарте было записано 9 пунктов. Мы распределили их по популярности (проранжировали) и определили последовательность в нашей работе. Сделали небольшой перерыв и перешли, наконец, непосредственно к разбору.

С запросами работали в нескольких форматах: групповая интервизия, обмен опытом, методические комментарии тренера. Немного расскажу о процедуре групповой интервизии, поскольку она обычно является для участников новой, а энергии и ценности добавляет много.

  1. Итак, сначала участник-автор кейса рассказывает о своей ситуации все, что считает нужным: это может быть предыстория отношений с сотрудником, его уровень квалификации, как проходила беседа (кто что сказал или сделал). Дальше я прошу его сформулировать свой запрос: что он хочет понять в результате обсуждения, в чем его основная сложность в этой ситуации и т.д. То есть мы (как группа) должны работать на запрос клиента, а не на наш собственный интерес в этом кейсе.
  2. Далее остальные участники могут задать любые вопросы на уточнение ситуации, такое себе «восстановления контекста» Тут важно, чтобы это были действительно уточняющие ситуацию вопросы, а не мнения, рекомендации или оценки, замаскированные под них. Конечно, моя задача – помочь участникам отличить одно от другого. И, по отзывам, это имеет для них отдельную ценность, потому что помогает предотвращать конфликты, обиды, намеки, необходимость «защищать лицо»  и прочее.
  3. Когда картина всем ясна и вопросы закончились, мы переходим к следующему этапу: собственно вариантам решения. Их можно начинать с эмоциональных отзывов на сам кейс. Например, «Мне тоже бывает неприятно, когда сотрудники забывают оговоренные критерии или необъективно оценивают свой вклад в общий результат»; «Меня тоже злит, когда опытные подчиненные не хотят брать ответственность и звонят мне на выходных в стандартных ситуациях» и так далее. А дальше руководители могут делиться своими идеями, аналогичными случаями из опыта, рекомендациями и пр. Тут важно делать это безоценочно и корректно по отношению к автору кейса. Например, «Если бы я оказался в подобной ситуации, я бы…» или «Я примеряю на себя роль сотрудника и мне кажется, что основная потребность в….». И нужно, чтобы все идеи работали именно на запрос, а не уводили команду в сторону (часто я пишу запрос на флипчарте, чтобы он был у всех на виду). Отдельно я обсуждаю с автором кейса его роль на этом этапе: он никак не комментирует идеи команды («я уже это пробовал, не помогло» или «с ним это не сработает»), а просто слушает, записывает (если захочет) или уточняет нюансы. Это важно для того, чтобы все могли свободно высказывать свои идеи и делиться наблюдениями. Обсуждение обычно получается живым и эмоциональным, а идеи — иногда очень нестандартными! Дополнительно важно следить за тем, чтобы участники не задавали автору новых вопросов на этом этапе, иначе дискуссия рискует терять энергию и управляемость. Обычно я высказываюсь последней и делаю это коротко, только самое необходимое.  Часто меня впечатляет, что участники сами называют те варианты, которые я хотела бы предложить я или придумывают что-то абсолютно уникальное! Способность группы генерировать решения без внешней помощи повышает ценность этой работы в разы.
  4. В завершении автор кейса может поделиться тем, что ему было полезно, что он готов попробовать или, может быть, какая новая идея пришла ему в голову, пока он слушал коллег.  Конечно, если совсем ничего не пригодилось, я также прошу это озвучить. В моем опыте такого отклика не было ни разуJ

 

В этот раз все вопросы за 3 часа разобрать мы не успели, и я спросила участников, как поступим: выберем самое актуальное из оставшегося или задержимся вместе (возможность такая была). Все решили остаться, но ответить на каждый записанный вопрос.  В итоге взяли еще 50 мин и все закончили. Результатами встречи остались очень довольны и руководители, и я (уж точно не меньше, чем сами участники!). Мы вышли уставшие, но окрыленные (простите за пафос). Ведь задача пост-тренинга не только освежить и закрепить полученные знания и навыки. Это  еще и новая порция мотивации продолжать свое развитие и получать удовольствие от профессии и для участников и, как ни странно, для самого тренера. И за эту возможность я очень благодарна и группе, и Заказчикам.

P.S. Хочется добавить, что не все пост-тренинги проходят так содержательно. Иногда мы заканчиваем за полчаса и это похоже на самое короткое сочинение на тему «В гостях у бабушки» — «Бабушки не было дома»J. То есть приходит несколько человек, говорят, что рады меня видеть и тренинг прошел с пользой, но сейчас времени мало и очень нужно обратно на рабочее место.  Но это уже совсем другая история.

О сайте