Инструменты развития персонала

 

«Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день;
научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь».

 

Развитие своих сотрудников — это трудоемкий и эмоционально напряженный процесс. Многим сегодняшним руководителям это не под силу, а наличие служб по работе с персоналом толкают руководителей на выбор более легкого пути. Руководители выбирают передать ведущую роль в развитии своих подчиненных в департамент по управлению персоналом. Руководителю остается роль, незначительная и второстепенная. Но только непосредственный руководитель, который работает с сотрудником бок о бок, может раскрыть и помочь развить в нем тот потенциал, который существует. Такой подход повышает результативность и эффективность труда человека и персонала в компании.

Сьюзен Доннелл (амер.социолог) в течение пяти лет изучала опыт 2500 руководителей. Она выявила 5 причин неудач руководителей, одна из них звучит так: руководители больше волнуются о собственной персоне, а не о своих сотрудниках. При этом именно сотрудники, работающие с клиентами и партнерами, в первую очередь формируют мнение рынка о руководителе и поддерживают имидж компании. Сотрудник-тыл руководителя. Темпы развития сотрудников, определяют эффективность выбранного стиля управления руководителя.

Что же такое развитие вообще и развитие сотрудников в частности?

«Развитие — процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное. Развитие — это необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние». Развитие — это процесс, который приносит нечто новое.

С точки зрения менеджмента Развитие сотрудников — это процесс перехода сотрудника из одного состояния квалификации, знаний, умений, навыков, в качественно другое, новое, более совершенное, чем предыдущее.

Часто слышу от руководителей, что будет сотрудник развиваться или нет зависит в первую очередь от него. Сложно ответить, что в процессе развития первично, а что вторично: сам сотрудник, его способности или эффективный руководитель.
Бесспорно одно: руководитель либо может быть фасилитатором развития сотрудника, либо не может быть никем в этом процессе, т.к. сотрудник, обладающий потенциалом и мотивацией на развитие, будет развиваться и без руководителя. Этот одиночно самостоятельный процесс развития сотрудника будет происходить до тех пор, пока сотрудник не сменит работодателя и руководителя.

Менеджмент предлагает достаточно разнообразные и интересные Инструменты развития сотрудников. При этом их можно комбинировать между собой, выбирая более уместные для контекста компании и ситуации.

Западные менеджеры наибольшее предпочтение отдают коучингу и стимулированию самостоятельного развития, наставничеству. Менеджеры наших компаний предпочитают обучение компетенциям и делегирование.
Рассмотрим каждый из инструментов чуть детальнее.

Коучинг — структурированная беседа, раскрывающая потенциал сотрудника. Задача руководителя:

  • развить в сотруднике более широкое видение ситуации, задачи.
  • подвести сотрудника к решению определенной задачи, проблемы и плану необходимых действий.

Саморазвитие — основные показатели того, что сотрудник стремится к саморазвитию и развитию в целом:

  • читает книги, и другие издания по своей квалификации и по смежным вопросам квалификации;
  • учится на примере других людей и у других людей, наблюдая за ними и беря для себя,
  • собирает, необходимую информацию, умения, знания;
  • воспринимает новые задачи в своей работе как способ повышения своей компетенции;

Наставничество — обучение собственным примером. Задача руководителя: наблюдать, как сотрудник работает, давать ему (по всем правилам) обратную связь по конкретным аспектам работы. Обратная связь должна включать в себя положительные его результаты, и те результаты, которые ему необходимо исправить, скорректировать.

Делегирование — поручение сотруднику более сложных и важных задач, не входящих в его прямой функционал.
Задача руководителя:

  • отдать полномочия для решения задачи
  • обучить сотрудника решению новых для него задач.

Делегирование является ключевым навыком руководителя, т.к. позволяет, и развивать сотрудника, и освободить время для своего развития! И если осуществлять делегирование по всем правилам, то оно будет приносить удовольствие и пользу и руководителю и сотруднику, являясь одновременно, важным инструментом развития.
Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки. Делегируя задачи, полномочия, которые сотрудник ранее не делал, или делал не полностью, руководитель фасилитирует его развитие, невольно подталкивает его к приобретению новых знаний, умений, развитию способностей.

Развитие компетенций — обучение конкретным компетенциям сотрудника, которые необходимы ему для выполнения работы на своей должности, и (или) обучение будущим компетенциям — проактивное развитие компетенций.
Развитие компетенций широко используется в случае повышения квалификации, инноваций в работе, обучение руководящего резерва. В большинстве компаний проходит за счет внутренних учебных центров или внешних тренинговых агентств.

Каждый из описанных инструментов развития требует в первую очередь развитие управленческих компетенций руководителя. Это касается и постановки задач и делегирования и контроля. К примеру: руководитель, выбирая инструмент «развитие компетенций» для получения качественного результата развития сотрудника:

  • ставит задачу департаменту персонала по подбору необходимых курсов
  • делегирует свои полномочия для решения задачи по развитию сотрудника
  • контролирует ее исполнение
  • принимает ответственность за результат

От степени развития управленческих компетенций руководителя зависит качество и полученный результат развития сотрудника.

Можно выделить несколько признаков, по которым руководителю стоит обратить внимание на эту часть своей управленческой работы.
1. Вы как руководитель тратите на развитие сотрудников менее 40% своего рабочего времени.
2. Вам мешают развивать сотрудников такие причины:
• Не знаю, как развивать.
• Не знаю, зачем.
• Я не развиваюсь, зачем развивать кого-то.
• Страшно и сложно управлять, когда у тебя в подчинении более умный и развитый сотрудник.
• Не знаю, что делать и как именно работать с таким развитым сотрудником.
• Развитый сотрудник будет метить на мое место.

Это препятствия внутренней природы. Преодоление каждого из них в первую очередь говорит о развитии управленческих компетенций самого руководителя.
Руководитель, который сам не развивается, боится развитых сотрудников, не будет развивать своих сотрудников, а соответственно и результаты подразделения, компании в целом будут меньшими от возможных.
Редкий сотрудник в таких условиях может наперекор всему развиваться самостоятельно, без руководителя, это будет скорее исключением, чем правилом в менеджменте.

Каждый руководитель самостоятельно или при поддержке департамента по работе с персоналом может определить для себя свои сильные управленческие компетенции и компетенции для развития. На основе такой оценки, руководитель составляет индивидуальный план своего развития и выбирает эффективные инструменты развития своих подчиненных.

Когда руководитель развивается сам, и еще выкладывается на все 100 процентов в развитие сотрудника, это может казаться нелегко. Хочется отметить, что в зависимости от задач стоящих перед подразделением и компанией руководитель может подобрать наиболее действенные и менее затратные инструменты развития своих компетенций и компетенций сотрудников.

Конечно же нельзя всю ответственность за развитие сотрудника отдать только одному человеку, руководителю. Организация и каждый индивидуально несет ответственность за разработку и использование систем развития сотрудников:

  • главная роль у руководителя. Она состоит в том, чтобы, прежде всего, развиваться самому. Руководитель выступает в качестве ролевой модели для подражания.
  • специалисты по персоналу несут ответственность в рамках внедрения систем развития
  • сам сотрудник — первый катализатор этого процесса.

Когда каждый руководитель, сотрудник возьмет на себя ответственность за свое собственное развитие — тогда будет происходить развитие организации в целом, и роль руководителя в этом процессе будет определенна сама собой.

О сайте