Как повысить успешность адаптации руководителя к новой должности?

 

Давайте рассмотрим такую ситуацию. Вполне подходящий кандидат из кадрового резерва, прошедший до этого оценку, отбор и необходимое обучение в новой роли начинает демонстрировать успешность гораздо ниже той, которая была у него до этого, принимает «слабые» решения, не может построить отношения с некоторыми подчиненными и руководителями смежных подразделений. Результативность подразделения и авторитет руководителя падают. Все нервничают, возникает риск непрохождения руководителем испытательного срока и потери средств, вложенных в его подготовку.  Подключается эйчар, отправляет руководителя на тренинги, сам консультирует по вопросам управления конфликтами (и сам улаживает часть проблем), но ситуация существенно не меняется. Руководитель с новыми задачами не справляется, возвращаться на прежнюю позицию не хочет и принимает решение покинуть организацию.

К сожалению, эта ситуация встречается, даже в тех организациях, где действует система кадрового резерва или управления талантами. Специалисты отдела персонала проделывают большую работу – оценивают  и отбирают работников в кадровый резерв, прописывают для них программу адаптации к новой должности. Однако фокусируются при этом на производственных (знакомят новичка с бизнес-процессами, процедурами, стандартами и технологиями), организационных (история, миссия, принципы и пр.), социально-психологических ее аспектах (традиции и особенности коллектива и т.д). Не забывают и об обучении – кандидат имеет индивидуальный план развития, работает с наставником, участвует в тренингах, семинарах, специализированных курсах.

И при всех этих усилиях процесс адаптации редко бывает легким и не всегда приводит к качественному вхождению руководителя в новую должность. Зачастую в этот период руководитель не демонстрирует ожидаемую от него результативность и эффективность, склонен совершать ошибки или наоборот, снижать свою активность из боязни их допустить.

Как же повысить вероятность того, что руководитель хорошо адаптируется к новой должности? Классические методы – семинары, тренинги, наставничество зачастую оказываются недостаточно эффективными. Почему? Особенность состоит в том, что руководитель должен уметь мыслить и принимать решения в рамках другой (новой для него) ролевой модели. Раньше, например, он мыслил в категориях качественного выполнения работ в срок, достижения краткосрочного результата и построения хороших отношений с клиентами, сейчас – должен опираться на категории снижения себестоимости, скорости окупаемости, построения перспективных отношений, развития потенциала своих подчиненных и т.д.  Не просто знать о том, что это важно, а мыслить в рамках этих категорий. Думаю, каждому приходилось видеть руководителей, занимающих высокие должности и обладающих пониманием рыночных и организационных процессов на уровне менеджера среднего звена. Ролевое несоответствие приводит к несоответствующим результатам.

Обучить ролевой модели на семинарах или в обычном управленческом тренинге практически невозможно. Ведь ролевая модель представляет собой совокупность способов мышления, подходов в принятии решений, принципов построения отношений и поведенческих проявлений, обеспечивающих эффективность руководителя на конкретной позиции в организации.

В классическом тренинге демонстрируется эффективная модель поведения, однако зачастую она выглядит слишком обобщенной и абстрактной, не учитывает особенностей организационной и бизнес-ситуации, к которой приходится приспосабливаться руководителю. Требуются большие усилия, мотивация и время, чтобы руководитель переработал полученный материал под себя. В условиях адаптации к новым факторам у руководителя не всегда хватает на это ресурсов. Наставничество – эффективный метод обучения. Но его недостатками в данном случае является передача наставником  конкретного опыта в типичных ситуациях и отсутствие партнерской позиции по отношению к подопечному. Наставник демонстрирует образцы поведения и научает им следовать. Мышление подопечного развивается в рамках позитивной основы конкретных действий – он хорошо умеет то, чему его научили и не умеет самостоятельно создавать новые модели поведения в нестандартных ситуациях.

По нашему опыту, сокращению рисков и затрат, ускорению вхождения руководителя в новую должность, способствует применение следующих инструментов:

— обучение по типу ролевых воркшопов; 

— менторство (и коучинг как один из его инструментов).

Поскольку основная проблема, с которой талантливый сотрудник сталкивается на новой должности – это не отсутствие мотивации, знаний и умений, а ролевое несоответствие требованиям бизнеса.

Что дает применение этих методов для более успешной адаптации и освоения новой роли?

На ролевых воркшопах:

— демонстрируется целевая ролевая модель (обсуждаются рабочие ситуации с носителями моделей, разбираются кейсы и примеры из реальной практики, показываются фильмы);

— анализируются и апробируются принципы и способы, которые лежат в основании оценки бизнес-ситуации, постановки целей, принятия решений, выбора стиля руководства, критериев оценки успешности работы  и пр. в новой ролевой модели;

— повышается мотивация руководителей-новичков к освоению новой ролевой модели, возрастает их уверенность в успешной работе в новой должности (через реальные «истории успехов и неудач», получение четких ответов на актуальные вопросы, понимание «похожести» своих проблем и проблем других руководителей).

Безусловно, проведение подобных мероприятий требует тщательной и объемной подготовки, формирования нового взгляда на требования к должности у самого специалиста по обучению, однако результат в виде успешного вхождения талантливого руководителя в должность, отсутствие в его работе серьезных проблем и ошибок (и с подчиненными в том числе) того стоит.

В процессе менторинга и коучинга:

— происходит сопровождение интеграции знаний о новой ролевой модели в каждодневную практику руководителя;

— осуществляется регулярная проработка непродуктивных ролевых стереотипов, сопротивления и инерции в изменениях;

— делается анализ выполнения руководителем развивающих задач (успехов и ошибок), в ходе которого формируется индивидуальный стиль управленческого мышления в рамках новых требований;

— повышается ситуационная компетентность руководителя, он приобретает опыт и усваивает механизм решения новых, не похожих на предыдущий опыт, проблем в постоянно изменяющихся условиях.

Ментором может быть руководитель, который раньше занимал эту должность, непосредственный руководитель новичка или руководитель другого подразделения. Главные требования к нему – он сам должен быть носителем целевой ролевой модели и владеть инструментами коучинга и подачи развивающей обратной связи.

В комплексе с классическими перечисленные методы помогут преодолеть риски отставания руководителя от требуемой ролевой модели и получить максимальный эффект от реализации им   управленческого потенциала а новой должности.

Успешной Вам адаптации!

Людмила Толстолужская.

О сайте