КОНСТРУИРУЕМ СИСТЕМУ ОПЛАТЫ ТРУДА

Базовый универсальный алгоритм организации вознаграждений.

За что, сколько и как платить, чтобы вознаграждение действительно мотивировало сотрудника? Это один из самых важных и непростых вопросов в менеджменте. Ошибки в организации вознаграждений могут погубить бизнес. А правильные, даже локальные решения — повысить эффективность на десятки процентов. Нами накоплен большой практический опыт в создании  систем  вознаграждения. Давайте посмотрим, как можно системно подойти к решению этой задачи.

стул

Сначала нам нужно оценить должность (вакансию, «пустой стул»). Хорошо, когда у вас есть качественные данные о зарплатах на рынке труда. Но и в этом случае оценка поможет вам разобраться с тем, какого уровня специалист вам нужен, какие внутренние факторы влияют на размер зарплаты, а затем понять, нужно вам платить по рынку, выше рынка или ниже. Если же у вас нет данных с рынка труда, оценка и сравнение с другими должностями поможет вам прояснить приемлемый диапазон зарплаты для должности.

Если же у вас нет данных с рынка труда, оценка и сравнение с другими должностями поможет вам прояснить приемлемый диапазон зарплаты для должности. Такая оценка по единым для разных должностей критериям называется грейдирование.

Переоценку должностей полезно проводить с некоторой периодичностью, чтобы проверять: не начали ли вы заметно переплачивать либо недоплачивать каким-то сотрудникам.

Что вы получите в результате оценки: сумму, которую нужно платить сотруднику на этой должности за нормальный по интенсивности и сложности труд и/или нормальные (для вашего рынка) результаты труда.

Следующий шаг. Вам нужно оценить, насколько кандидат или действующий сотрудник соответствует требованиям к должности.

По каким параметрам, как правило, оценивают сотрудника:

  1. hard skills («твердые» навыки), т.е. профессиональные знания и умения;
  2. soft skills («мягкие» навыки) — внепрофессиональные личностные компетенции, влияющие на деловое поведение сотрудника;
  3. фактические результаты труда (для кандидата приходится исходить из отзывов, рекомендаций и, что надежнее, качественного интервью при подборе).

«Вес» этих параметров в итоговой оценке зависит от специфики должности и бизнеса в целом. Чем важнее для должности социальные взаимодействия, тем значимей soft skills. Поэтому «вес» soft skills растет вместе с уровнем руководства. Также значение soft’а увеличивают стрессовые условия, высокая неопределенность, творческая работа. Значение фактических результатов растет у автономной работы, в которой сотрудник приближается по статусу к внешнему подрядчику.

сотрудник

Что вы получите в результате второго шага:

  • зарплату, которую нужно платить конкретному сотруднику при его уровне hard- и soft-skills и фактической результативности; если сотрудник получает фиксированную зарплату, то такая комплексная аттестация будет основанием для определения его оклада до следующей аттестации;
  • понимание дефицитов hard- и soft-skills как данных для создания индивидуального плана развития сотрудника;
  • проверку связи выбранных для должности hard- и soft-skills с фактическими результатами труда — для оптимизации системы оценки.

Для оценки сотрудников используют разные методы, такие как аттестация-360периодическая оценка, ассессмент.

календарь

Теперь вы можете связать зарплату с результатами труда. Если для определения даже фиксированной на год и больше зарплаты (оклада) вы в ходе аттестации учитываете фактические результаты, вы, по сути, уже делаете зарплату в какой-то мере сдельной. Осталось определиться, как часто размер фактической зарплаты будет меняться в зависимости от результатов, и какой будет эта зависимость. Начнем с вариантов частоты:

  • оклад, меняющийся после аттестации, и остающийся неизменным до следующей аттестации (фактически речь идет о премии или депремии, «размазанной» на длинный период);
  • годовой бонус: та же премия, но выплачиваемая за раз;
  • квартальная премия;
  • ежемесячная премия;
  • нерегулярная премия при проектных / аккордных работах.

Следующая задача — понять, за какие показатели вы собираетесь платить. Как правило, для принятия такого решения нужно анализировать бизнес-процессы, в которых задействован сотрудник. И, разумеется, важно, чтобы сотрудник получал и акцептовал такие показатели до начала работы над ними.

Когда понятно, за что платить, вы можете «нарезать» плановую зарплату сотрудника, определенную в ходе грейдирования и аттестации, на части, привязав каждую часть к определенному показателю. Здесь есть масса нюансов, связанных с индивидуальными и групповыми показателями, с их динамикой, в том числе сезонной, со связью динамики показателей с динамикой зарплаты — но это уже отдельная большая тема.

Вы должны получить, завершив этот этап, точную математическую модель зависимости размера зарплаты от некоторой совокупности количественных показателей. Это то, что называют оплата по KPI.

торт

РАЗУМЕЕТСЯ,
МЫ МОЖЕМ ВСЁ ЭТО СДЕЛАТЬ ДЛЯ ВАС

grow

Оценка должностей (грейдирование)

  • по согласованным с вами критериям, учитывающим специфику вашего бизнеса;
  • для всей компании или отдельных подразделений / групп должностей;
  • с результатами в виде таблицы / шкалы грейдов или математической зависимости;
  • с рекомендациями, что делать с должностями, получающими заниженную и завышенную зарплату.
test

Оценка персонала
(аттестация)

  • мы не беремся оценивать hard-skills, но поможем организовать процедуру;
  • создадим систему оценки soft-skills (компетенций) для любых групп должностей;
  • обучим сотрудников HR и руководителей проводить оценку в ходе собеседования с кандидатами и периодическую оценку сотрудников;
  • проведем assessment-centre или аттестацию по методу «360 градусов»;
  • проконсультируем, как интегрировать результаты оценки в систему вознаграждений и как разработать планы индивидуального развития.
salary

Организация оплаты по KPI

  • проанализируем вместе с вами бизнес-процессы и определим их ключевые показатели;
  • организуем каскадирование бизнес-целей компании в цели подразделений и сотрудников;
  • привяжем зарплаты к измеряемым показателям и оценкам;
  • поможем объединить финансовые и нефинансовые стимулы в систему;
  • обучим менеджеров использовать стимулы для достижения высокой мотивации сотрудников.
ratner

Консультант – Александр Ратнер, менеджер с 18-летним стажем руководства предприятиями и корпоративного управления. Разработчик автоматизированных систем управленческого учета и систем материального стимулирования. Автор многочисленных публикаций в этой сфере менеджмента.

ratner.alex@gmail.com

+38 067 233 18 12

О сайте