О критике и санкциях за нарушения

 

Немного психологии в работе руководителя. Зашла у нас на тренинге речь о критике и санкциях за нарушения.

Участница – руководитель «живой», переживает о своих подчиненных, знает их жизненные ситуации — рассказывает о своей сотруднице (назовем ее Леной). «Лена регулярно делает одни и те же ошибки в работе, обещает исправиться и снова ошибается. А я не могу я ее штрафовать! У нее зарплата маленькая и детей двое, как она их кормить будет?! Ну, не хватает мне совести…»

И видно, что руководителю непросто: с одной стороны, за невнимательность и безответственность она на Лену злится, а  с другой стороны – человека жалко. Круг замыкается, инструментов нет.

Нашли с участниками тренинга такой нехитрый алгоритм действий:

  1. Посмотреть на ситуацию со стороны: вот есть сотрудник с маленькой зарплатой, детьми и регулярными ошибками в работе. И вот есть руководитель, который хочет изменить неэффективное поведение подчиненной, при этом самому в «робота Вертера» не превратиться. Тут главное не «сливаться», не становиться сразу на место сотрудника: вот я и вот он, два отдельных человека, каждый со своими мотивами.
  2. Дальше руководителю стоит подумать, знает ли Лена, что зарплата у нее небольшая, детей двое и что за регулярные нарушения в компании действует положение о штрафах? Точно знает, говорили с ней об этом не один раз. И при этом она продолжает допускать ошибки? Тогда ответственность за свои действия ей нужно вернуть. Иначе выходит, что мы неосознанно делаем из сотрудника «инвалида мысли» (простите за резкость формулировки): мы можем связать причины и следствия, а подчиненный почему-то нет, вот мы и начинаем переживать «за себя и за того парня».
  3. При этом важно и с себя ответственность не снимать: если Лена продолжает ошибаться, а я ее жалею и не наказываю, то я стимулирую  ее продолжать. Зачем ей изменять свое поведение, если я не изменяю свое? Она ошибается, я ее «ругаю» и прощаю. Никто меняется, система устойчива.
  4. Относиться мягко к человеку, но жестко к проблеме. Например, озвучить свое видение обеих позиций: «Мне говорить с тобой о штрафе непросто, знаю про твою зарплату и ситуацию в семье. При этом и дальше не проверять цифры в сводке, которую ты мне подаешь, я тебе позволить не могу ….» И объяснить, почему именно.

Тут важно разделить то, что психологи называют фигурой и фоном: если сотрудник понимает, что руководитель относится к нему в целом хорошо (помнит о его заслугах и ситуации в жизни), при этом конкретное поведение считает неэффективным и предлагает его изменить –  принимать такую сбалансированную обратную связь  становится значительно проще, снижается потребность в «требовании справедливости». А у руководителя отпадает необходимость «поляризироваться», когда варианта только два: либо гневаться и требовать результат любой ценой (как в старом анекдоте про «когда я такая злая, мне все равно, где твоя тюбетейка»); либо работать за сотрудника, жалея его и не жалея себя.

В жизни руководителя и так много стресса, поэтому очень хочется уменьшить его там, где это возможно.

 

Ирина Чижик.

О сайте