ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ

Что такое «компетенции»

Vitae Recruitment Candidate Job Position, Curriculum. Hands Hold CV Profile Choose from Group of Business People to Hire Interview Vector Illustration

Компетенции – это индивидуальные характеристики работника, определяющие его способность справляться с должностной ролью.

Выделяют три группы компетенций:

  • «хард-скиллз» — технологические навыки (то, чему обучает традиционная система профессионального образования);
  • «софт-скиллз» — гуманитарные навыки (умение взаимодействовать с людьми);
  • личностные – особенности мышления и поведения, связанные с установками, ценностями, характером сотрудника.

Все типы компетенций взаимосвязаны, но различаются с точки зрения возможности и способов развития. Навыки можно сформировать в ходе обучения и тренировок. Личностные особенности корректируются значительно труднее и требуют разноплановой самостоятельной работы сотрудника над собой.

Относительная значимость профессиональных и личностных компетенций меняется в зависимости от уровня руководства: для рядовых сотрудников, специалистов более значимы профессиональные компетенции, для топ-менеджеров – личностные. Также значение софт-скиллз и личностных компетенций возрастает от технических (инженерных) к гуманитарным профессиям (продажи, обслуживание).

Комплекс всех компетенций с описанием шкал и индикаторов для их оценки называется «модель компетенций».

comp1

Значение различных типов компетенций зависит от уровня иерархии и специфики должности.

Зачем оценивать компетенции

grow

Компетенции определяют способности, т.е. потенциал сотрудника. Поэтому важно оценивать по компетенциям кандидатов при приеме на работу. И чем выше должность, тем важнее оценить в ходе интервью личностные компетенции кандидата.

Анализ компетенций показывает сильные стороны и зоны развития сотрудника, позволяет сформировать его план развития – как для текущей роли, так и для карьерного роста.

Для должностей, результат труда которых сложно либо только частично измерим, оценка компетенций является определяющей для положения в иерархии и размера заработной платы.

Сравнение оцененного уровня компетенций сотрудников с их фактическими результатами работы позволяет уточнять и развивать модель компетенций, что особенно важно для должностей и компаний, действующих в условиях динамичных изменений внешней среды.

Как создаётся модель компетенций

strat1

Хард-скиллз. Обычно с формулировкой требований к специальной профессиональной подготовке специалистов трудностей не возникает. Административный и функциональный руководители, в особых случаях с привлечением дополнительных экспертов описывают, какими специальными знаниями и навыками должен обладать сотрудник на определённой должности.

Софт-скиллз и личностные компетенции. Поскольку эти два вида компетенции выявляются при анализе поведения сотрудника, их оценку, как правило, объединяют в одну процедуру. Обычно в компании выделяется несколько универсальных менеджерских компетенций и компетенций специалистов, а также определяются специфические компетенции для отдельных должностей или семейств должностей.

Для определения перечня необходимых сотруднику компетенций изучают профессиональное поведение лучших работников. В зависимости от ситуации для этого могут быть использованы интервью с работником, с его руководителем, коллегами и смежниками, а также модерируемое обсуждение в группе руководителей.

Каждая компетенция описывается шкалой проявленности – от слабой выраженности до превосходной. В шкале используется несколько уровней. Для каждого уровня формулируется набор наблюдаемых индикаторов поведения.

Процедура оценки

HireRight-Interviews-Candidate-Experience

Оценку при приеме на работу может осуществлять рекрутер и/или будущий руководитель кандидата. Для действующего персонала оценка по компетенциям осуществляется, как правило, 1 раз в год, но не чаще 1 раза в полугодие (для ситуации динамичных изменений).

Процедура может быть более или менее формализована в зависимости от последствий оценки. Если оценка приводит к изменению статуса или размера вознаграждения, нужна максимальная формализация, включающая возможность апелляции.

Оценку по личностным компетенциям может осуществлять как руководитель сотрудника, так и его коллеги, смежники и подчиненные (методы «1800» и «3600»). Оценку профессиональных компетенций осуществляет руководитель либо аттестационная комиссия. Наиболее масштабным способом оценки является ассессмент-центр, в котором компетенции оцениваются в наборе практических кейсовых заданий.

Для каждой должности устанавливается целевой и минимально допустимый уровень проявленности компетенции, исходя из текущих и перспективных задач бизнеса. Таким образом, в ходе оценки определяется абсолютный уровень выраженности компетенции у сотрудника (для сравнения с сотрудниками других уровней иерархии) и относительный – для определения соответствия текущей профессиональной роли. Для получения интегральной оценки компетентности используют относительные веса (коэффициенты значимости) отдельных компетенций.

После получения интегральной оценки компетентности желательно сравнить ее с фактической результативностью сотрудников. Если в компании стабильные бизнес-процессы и модель компетенций выбрана верно, но должна наблюдаться линейная зависимость результативности от компетентности. Кроме того, большая часть персонала (60-80%%) должна оказаться в зоне средней/нормальной компетентности и средней/нормальной результативности. Некоторая часть может быть недостаточно компетентна и, соответственно, давать неудовлетворительные результаты. И некоторая часть может показывать превосходную компетентность и результаты.

Также возможны аномальные сочетания: сотрудники, показывающие высокую компетентность при низкой результативности, и сотрудники, показывающие высокую результативность при низкой компетентности. Такие аномалии нужно проанализировать, чтобы определить их причину. Она может скрываться в неравномерной проявленности разных компетенций, особенностях организации работы или специфике задач сотрудника, в ошибках измерения их результативности.

comp2

Нормальное распределение результатов оценки в матрице «компетентность – результативность».

1 – большинство сотрудников показывают среднюю компетентность относительно целевых уровней для своих ролей;

2 – некоторое количество «отстающих»,

3 – некоторое количество «передовиков»,

4 и 5 — единичные аномальные результаты.

Если же распределение сотрудников в матрице «компетентность – результативность» далека от нормальной (слабый «центр» и большие «углы», много аномалий), это говорит об общей некорректности модели компетенций и/или методике оценки результативности.

Для сотрудников, показывающих превосходные результаты, может быть проведена дополнительная оценка по т.н. критериям потенциала, которая покажет способность сотрудника освоить новые профессиональные роли.

Результаты оценки

mu2
  1. Принятие решений о продолжении сотрудничества с «отстающими» работниками.
  2. Формирование плана развития в текущей роли для сотрудников по компетенциям, отстающим от целевых уровней.
  3. Формирование плана развития в качестве кадрового резерва для сотрудников с высоким потенциалом.
  4. Корректировка статуса сотрудников в профессиональной, должностной иерархии, в сетке грейдов. В том числе корректировка уровня вознаграждений.

Что мы предлагаем нашим Клиентам:

  • консультации для определения стратегии в вопросах оценки компетенций, исходя из специфики и задач организации, в том числе привязку оценки к системе вознаграждений;
  • разработку модели компетенций для выбранных должностей; конечный продукт – «словарь компетенций» со шкалами и индикаторами;
  • обучение рекрутеров и руководителей оценке компетенций в ходе интервью с кандидатами;
  • разработка и внедрение процедуры периодической оценки компетенций, включая обучение руководителей;
  • проведение оценки методом  «1800» и «3600»;
  • проведение ассессмент-центров.

Стоимость проекта зависит от конкретного содержания и масштаба задачи. Звоните, пишите – с удовольствием обсудим Ваши интересы в этой сфере.

Давайте спишемся и поговорим

С удовольствием ответим вам на возникшие вопросы. Позвоните нам или напишите — мы всегда вам рады.

Напишите нам

Отправить сообщениеочистить

chizhik_new04

Ирина Чижик

+38 050 357-21-49

pobeda@nika.training

ratner04

Александр Ратнер

+38 067 233-18-12

ratner.alex@gmail.com